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百貨店業界の市場動向

百貨店業界は、ECサイトの台頭や消費スタイルの多様化により、長期的な市場縮小トレンドにあります。特に地方店を中心に閉店が相次ぎ、業界全体の構造転換が喫緊の課題となっています。

こうした中、新型コロナウイルス禍を経て市場環境は二極化が進んでいます。インバウンド需要の回復と富裕層による高額品消費は好調で、都心部の旗艦店は業績を回復させています。

一方で、中間層の消費は伸び悩み、衣料品などの主力カテゴリーは依然として厳しい状況です。今後は、従来の物販中心のビジネスモデルから脱却し、不動産事業の強化や、体験型サービス・富裕層向けサービスの拡充、ECとの連携(OMO)などを通じて、新たな収益源を確保できるかが成長の鍵となります。

百貨店業界のM&Aのポイント

ポイント①:収益構造と不動産価値の精査

百貨店のM&Aを検討する上で、売上高だけでなく収益構造を多角的に分析することが極めて重要です。近年、百貨店の収益は伝統的な小売事業から、テナントの賃料収入を中心とした不動産事業へとシフトしているケースが多く見られます。

そのため、デューデリジェンスでは、テナントミックスの質、賃料収入の安定性、空室率などを詳細に評価する必要があります。また、百貨店は駅前一等地など優良な不動産を保有していることが多く、その資産価値を正確に把握することが不可欠です。

商業施設としての価値に加え、オフィスやホテル、住宅などへの再開発ポテンシャルも視野に入れ、不動産の将来価値まで見極める視点が求められます。

ポイント②:顧客基盤とブランド力の見極め

百貨店が長年培ってきたのれん(ブランド力)と顧客基盤は、帳簿には表れない重要な無形資産です。買収を検討する際は、この無形資産の価値を慎重に見極める必要があります。

特に、外商顧客に代表される優良顧客層の規模やロイヤリティ、年齢構成などをデータに基づいて分析し、その顧客基盤が自社の事業とどのようなシナジーを生むかを具体的に検討することが重要です。地方百貨店の場合は、地域コミュニティにおける存在感や地元の名士との関係性が、事業の根幹を支えていることも少なくありません。

M&Aによって、こうした独自の強みやブランドイメージが損なわれないか、買収後のPMI(統合プロセス)も見据えた上でデューデリジェンスを進めるべきです。

ポイント③:事業ポートフォリオと負債の性質を把握

百貨店事業は、友の会事業やクレジットカード事業、外販事業など、複数の事業ポートフォリオで構成されています。これらの周辺事業の収益性や将来性を個別に評価し、買収対象企業の全体像を正確に把握することが成功の鍵となります。

特に注意すべきは、顧客からの積立金で運営される「友の会」です。これは会計上、前受金として負債に計上されますが、安定したキャッシュフローを生む一方で、割賦販売法に基づく保全義務も発生します。

デューデリジェンスでは、友の会の運営状況や財務への影響、法的リスクを詳細に確認することが不可欠です。買収後は、これらの事業と自社事業との連携を図り、シナジーを最大化する戦略を描くことが求められます。

地域別売却希望平均価格

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