選択と集中の本質とは？多角化との違いと経営資源配分で失敗しない判断のコツ
選択と集中の本質は経営資源配分にあります。多角化との違い、よくある誤解、行き過ぎた縮小均衡のリスクを整理し、事業ポートフォリオやサンクコストの視点から失敗しない判断のコツを解説します。
事業を増やすべきか、それとも思い切って絞り込むべきか——。
バブル崩壊以降、日本企業では「選択と集中」というキーワードがたびたび語られてきました。
同時に、多角化によってリスクを分散させる戦略も依然として根強く存在します。
本記事では、「選択と集中」と「多角化」の違いや、それぞれのメリット・デメリット、注意すべき落とし穴を整理しながら、自社にとって今どちらが最適なのかを考える視点を解説します。
事業ポートフォリオやコア・コンピタンスの考え方、企業ブランドとの関係にも触れつつ、必要に応じて事業の一部を譲渡・売却するという選択肢についても紹介します。
「選択と集中」は「餅は餅屋」の経営戦略
企業の経営戦略の一つに『選択と集中』があります。高度成長期は事業の多角化を進める企業が増加したものの、バブル崩壊後は事業の再構築を余儀なくされ、多角化から選択と集中に舵を切る企業が増えました。
コア事業を選び、経営資源を集中する
選択と集中とは、複数の事業から自社の中核となる事業を選び、そこに経営資源を集中させることです。コア事業に絞り込むことによって、経営効率が向上し、業績が拡大する可能性があります。
日本には「何事も専門家に任せるのが一番よい」という意味の「餅は餅屋」という言葉がありますが、選択と集中の本質をうまく表しているといってよいでしょう。
アメリカの総合電機メーカー「ゼネラル・エレクトリック社」のCEOジャック・ウェルチが、経営学者のピーター・F・ドラッカーの助言を受けた際に誕生した言葉だといわれています。
事業の多角化との違い
経営における多角化とは、自社が取り組む事業を広げ、収益の柱を2本、3本と増やしていくことを指します。
投資の世界には「卵はひとつのかごに盛るな」という格言があります。資金を一つに集中させるよりも分散した方が、値下がり時のリスクを抑えられるという意味ですが、事業の多角化にも似たような部分があります。
ひとつの事業が失敗してもほかの分野で補えるため、マイナスの影響が企業全体に及びにくい点がメリットです。
そのほかにも、「異なる事業のシナジー効果」や「多様化する顧客ニーズへの対応」など、さまざまな利点があります。
選択と集中の対義語は？
選択と集中の対義語として語られることが多いのは「多角化」です。
多角化は、複数の事業に分散投資することでリスクを抑える戦略であり、特定領域へ資源を集中する選択と集中とは対照的な考え方です。
なお、「集中」の対義語としては「分散」が挙げられます。経営戦略の文脈では、集中と分散のバランスをどう取るかが重要なテーマとなります。
「選択と集中」が注目される理由
分散していた資源を得意分野や将来期待できる事業に集中させ、市場における競合他社との差別化を図ることが、選択と集中を選ぶ企業の狙いです。
日本で選択と集中が大きく注目されたのは、90年代のバブル崩壊後です。
高度経済成長から成熟期においては、多くの企業で事業の多角化が行われました。単一事業のリスクの高さが強調されたことで、新たな分野に参入し、子会社を作る企業が増えたのです。
しかし過度な多角化を進めた結果、収益に結びつかない部門が増えたり、限りある経営資源が圧迫されたりして、事業の再構築を求められる企業が増加することになります。
行き過ぎた縮小均衡という副作用
ただし、選択と集中は常に正解とは限りません。
日本では「本業以外からの撤退」という誤った解釈が広まり、縮小そのものが目的化してしまったケースも見られました。
コスト削減や人員整理を優先し過ぎた結果、研究開発や新規挑戦の余力まで失われ、行き過ぎた縮小均衡に陥る可能性があります。これは短期的な収益改善につながる場合がある一方で、長期的には成長機会の喪失を招くこともあると指摘されています。
選択と集中は「縮小」ではなく、「経営資源をどこに再配分するか」というリソース配分の戦略です。
撤退だけで終わらせず、集中投下する先を明確にすることが重要です。
選択と集中とは？意味をわかりやすく解説
選択と集中とは、企業が限られた経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報）を最も成果が見込める分野に優先的に配分する戦略を指します。
単に事業を減らすことではなく、「何を強みとするのか」を明確にし、その領域に資源を再配分する考え方です。
ビジネスの現場では、成長が期待できない事業から撤退し、将来性の高い分野へ投資を振り向ける意思決定を指して使われることが一般的です。
「選択と集中」のメリット
選択と集中にはメリットとデメリットの両方があります。主なメリットとしては、「イノベーションの創出」や「コストの削減」が挙げられるでしょう。成功すれば収益の大きな向上も見込めます。
現代はVUCA（変動性・不確実性・複雑性・曖昧性）の時代といわれます。
市場環境が急速に変化する中では、すべてを抱え込む経営よりも、状況に応じて経営資源を柔軟に組み替える姿勢が重視される傾向があります。
変化に対応しながら競争優位を築く力は「ダイナミック・ケイパビリティ」と呼ばれ、環境変化に応じて事業構造を再構築する能力を指します。
選択と集中は、その実践手段の一つと捉えることもできます。
新たな商品、サービスが生まれやすい
選択と集中のメリットのひとつは「イノベーションが生まれやすいこと」です。
企業における「イノベーション（innovation、革新）」とは、これまでの常識を覆すような新たな技術や商品などを生み出すことです。
イノベーションが起こるには、ヒト・モノ・カネ・情報が欠かせません。
例えば、選択と集中によって、研究・商品開発に時間や十分なコストが投入できるようになれば、これまでになかった革新的な商品やサービスが誕生する可能性があります。
コストを削減できる
事業の多角化の場合、長期的に見ればシナジー効果やリスクの分散が期待できますが、事業が多岐にわたる分、新規事業の立ち上げやマーケティング、販売活動に多大なコストが費やされます。
選択と集中でコア事業以外を手放した場合、ノンコア事業にかかっていた経費を大きく削減することが可能です。
さらに、特定分野にフォーカスして業務プロセスを最適化すれば、生産性が向上します。コストだけでなく、時間の面でも余裕が生まれるでしょう。
ただし、既存事業が安定している場合、新規事業への挑戦が後回しになることもあります。
これは「イノベーションのジレンマ」と呼ばれる現象で、現在の成功体験が将来の成長を妨げる構造です。
選択と集中を進める際も、既存事業の深化だけでなく、探索領域への一定の投資余力を残す設計が求められる場合があります。
「選択と集中」のデメリット
選択と集中はハイリスク・ハイリターンの経営戦略です。
うまくいったときは大きなリターンが見込めますが、失敗すると全てを失う可能性があるでしょう。「コア事業の選択をいかに行うか」が肝要です。
選択を誤ると目標を達成できない
選択と集中においてコア事業の選択を誤ると、当初想定していた目標や利益が達成できない恐れがあります。
例えば、長期的な成長が見込めない分野や競合他社の多い事業を選択してしまった場合、「ヒト・カネ・モノを集中投下しているのに結果が出ない」という状況に陥ってしまいます。
また、ノンコア事業の縮小で過剰な人材が生まれたり、モチベーションの低下で自主退職が増えたりと、「人財」という貴重な経営資源を失う可能性も出てくるでしょう。
判断を難しくする要因のひとつが、サンクコスト（埋没費用）です。
すでに投下したコストは回収できないにもかかわらず、「ここまで投資したのだから」と判断を先延ばしにしてしまうことがあります。
合理的な意思決定を行うためには、過去ではなく将来の収益可能性に目を向けることが重要です。
選択と集中の失敗例
選択と集中の失敗例としてよく挙げられるのは、成長市場を見誤ったケースです。
例えば、短期的な収益性だけを基準に将来性のある事業から撤退してしまった結果、数年後に市場が拡大し、競争優位を失ってしまうケースがあります。
また、過度なコスト削減により研究開発力や人材を失い、長期的な競争力を弱めてしまう事例も見られます。
たったひとつの事業への集中はリスクが高い
特定分野に特化すると市場での競争優位性が高くなり、うまくいけば高収益が狙えます。
その一方で、一極集中は「ライバル企業の存在」「法規制」「利用人口の増減」といった外部環境の影響を受けやすいというデメリットがあります。
失敗時のリスクが高く、会社の存続自体が危ぶまれるケースもあるでしょう。
単一事業だけで何十年も利益を上げ続ける企業は、そう多くはありません。市場の成長が鈍化すれば収益は頭打ちになるため、企業には市場の成長や時代の変化に合わせた柔軟な対応が求められます。
「選択と集中」には注意が必要
選択と集中を「多角化を否定するもの」「本業以外の切り捨て」と考える人もいますが、本当にそうでしょうか？
選択と集中を進める上での注意点を解説します。
アメリカ巨大企業のCEOの考え方である
そもそも、選択と集中は日本で生まれた考え方ではありません。前述のようにゼネラル・エレクトリック社のCEOジャック・ウェルチが実行した戦略で、必ずしも全ての企業・パターンに当てはまるとは限らないのが実情です。
日本では、バブルが崩壊した1990年代後半頃から注目され、多角化に限界を感じた経営者が経営改革の一環として取り入れ始めた経緯があります。
選択と集中で成功した企業もあれば、失敗に終わった企業もあるという事実を覚えておきましょう。
多角化の否定ではないという説も
ジャック・ウェルチの著書が日本語に翻訳されて世間に広まった際に、選択と集中を「多角化はするな」「本業以外には手を出さない方がよい」「人員整理と解雇が必要」という意味に捉えてしまった人は少なくありません。
著書の中でウェルチが強調したのは、「Focus（焦点をあてる）」です。
選択と集中は多角化の対義に当たりますが、「多角化を否定するもの」ではないとの説があります。
実際、ジャック・ウェルチは選択と集中を実行しながら、多くの新規事業を手掛けていました。
「選択と集中」か「多角化」の二者択一ではない
ジャック・ウェルチが、選択と集中を行いながら、多くの新規事業を手掛けたように、「どちらがよくてどちらが悪い」という単純な二者択一ではありません。
「選択と集中」でうまくいく場合もあれば、そうでない場合もあるため、企業の成長段階や外部環境によって、ケースバイケースで取り入れていくのが賢明といえます。
経営者は、「今の自社にとって必要なのは多角化か、それとも選択と集中か」を見極める目と判断力を身に付ける必要があるでしょう。
企業の中には、選択と集中を実行しつつも、商品のラインナップを変えたり、顧客ターゲットを新たに開拓したりして、常に新たな戦略を取り入れているところもあります。
企業が目指すところは「永続的に繁栄すること（ゴーイングコンサーン）」です。今は特定の事業のみで収益を上げている企業も、10年後、20年後に備えてさまざまな準備をしておかなければなりません。
自社の強みを見失わないために
多角化で新規事業を立ち上げるにしろ、選択と集中で特定事業にフォーカスするにしろ、自社の強みや魅力を客観的に把握することが出発点です。
企業が経営戦略を考える上で大切にしたい三つのポイントを解説します。
事業ポートフォリオを作成する
「事業ポートフォリオ」は、自社で利益が発生している事業を一覧化したもので、各事業の「収益性」「安定性」「成長性」が反映されています。
「どの事業に集中投資を行えばよいか」がすぐに分かるため、企業のM&Aでよく用いられています。
簡潔に述べるのであれば、事業ポートフォリオの作成時には以下の三つの視点が重要です。
- 事業ドメイン：自社の主力となる事業や領域
- コア・コンピタンス：自社の核や特色となるもの
- PPM（プロダクトポートフォリオマネジメント）：市場の成長性を縦軸、市場シェアを横軸として、エリアを4項目に分割したもの
事業ポートフォリオによって全体を俯瞰し、経営資源を無駄なく分配することを「事業ポートフォリオの最適化」と呼びます。
事業ポートフォリオの整理は、ポートフォリオ経営の第一歩です。
PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）の考え方では、市場の成長性と自社の市場シェアを軸に事業を分類し、資源配分の優先順位を検討します。
重要なのは、「撤退すべきかどうか」だけでなく、「集中投下すべき事業は何か」を同時に検討することです。
単なる整理ではなく、戦略的な再配分として意思決定を行うことが望ましいとされています。
コア・コンピタンス経営を意識
「コア・コンピタンス（Core Competence）」は、事業ポートフォリオ作成時の視点の一つです。
1990年代にG・ハメルとC・K・プラハラードの著書「コア・コンピタンス経営」によって広まった概念で、一言でいえば「他社が真似できない中核となる能力」です。
コア・コンピタンスと認められる自社能力には、以下の特徴があります。
- 顧客に利益をもたらせる
- 他社が真似できない、または真似されにくい
- 複数の市場や製品にアプローチできる
日本におけるコア・コンピタンスの事例というと、「本田技研工業」の高性能エンジンが有名です。
汎用性の高さが強みで、自動車はもちろん、バイクや草刈り機にも使われています。
コア・コンピタンスに基づいた経営を行うことで、競合他社との差別化や競争優位がもたらされます。
企業ブランドを確立する
どのような経営戦略を選ぶ場合でも「企業ブランド」を意識することが重要です。
特に新規事業を立ち上げる場合や多角化経営を推し進める場合、今まで築いてきたブランドイメージが崩れてしまったり、「何をしている会社なのか」が顧客にとって分かりにくくなったりするケースがあります。
選択と集中を行う際も、「収益が高い事業だから」「ノウハウがあるから」という単純な理由で注力事業を選ばずに、企業理念・ビジョン・自社ブランド・方向性を再確認することが肝要です。
選択と集中を実行する手段としてのM&A
選択と集中を実行する方法の一つとして、事業譲渡やM&Aがあります。
ノンコア事業や不採算事業を第三者に引き継ぐことで、経営資源をコア事業へ再配分できる可能性があります。
これは単なる撤退ではなく、外部との連携によるオープンイノベーションの一形態と捉えることもできます。自社単独で抱え込むのではなく、より適した担い手へ事業を託す選択肢です。
また、近年はESG経営やパーパス経営の観点から、企業の存在意義や社会的価値との整合性を意識した事業ポートフォリオの見直しが進んでいます。
事業の整理や再編は、企業の方向性を明確にする機会にもなり得ます。
M&Aは専門家の知見を活用して設計する
M&Aや事業譲渡は、契約・税務・法務など専門的な論点が含まれる取引です。
そのため、進め方や条件設計については、弁護士や税理士、M&Aアドバイザーなどの専門家へ相談しながら検討するケースが一般的です。
特に初めて取り組む場合は、自社の状況に応じたスキーム選択やリスク整理が重要になります。早い段階で専門家に意見を求めることで、想定外のトラブルを防ぎやすくなるとされています。
自分で情報収集するならM&Aマッチングサービスという方法も
一方で、「まずは市場の動向を知りたい」「どのような案件があるのかを見てみたい」という段階であれば、M&Aマッチングサービスを活用する方法もあります。
マッチングプラットフォームでは、事業を譲りたい企業と引き継ぎたい企業・個人が直接情報交換を行うことができ、案件の相場感や条件の傾向を把握する手がかりになります。
国内最大級のM&AマッチングプラットフォームTRANBI
TRANBIは、国内最大級のM&Aマッチングプラットフォームとして、多様な業種・規模の案件が掲載されています。
ノンコア事業の整理や、新たな成長分野への参入を検討する際の情報収集の場として活用されるケースもあります。
実際に、スモールM&Aや個人による事業承継の案件も増えており、成長戦略の一環として活用されるケースが広がっています。
すぐに譲渡や買収を決める必要はありません。事業ポートフォリオを見直す中で、「どのような選択肢があるのか」を知ること自体が、戦略の精度を高める一歩になります。
選択と集中を実行段階まで落とし込む方法のひとつとして、TRANBIを活用するという選択肢も考えられるでしょう。
よくある質問
最後に、「選択と集中とは何か」「多角化との違いは何か」「失敗する原因は何か」といった、検索でよく見られる疑問をQ&A形式で整理します。
Q1.選択と集中とは何ですか？
選択と集中とは、複数の事業の中から自社の中核となる分野を選び、経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報）を重点的に配分する経営戦略です。
単なる縮小ではなく、競争優位を築くためのリソース配分の考え方とされています。
Q2.選択と集中の意味は？
選択と集中の意味は、限られた経営資源を最も成果が期待できる分野に優先配分し、強みを伸ばすことです。
事業を減らすこと自体が目的ではなく、資源の再配分を通じて競争力を高めることを目指します。
Q3.選択と集中と多角化の違いは何ですか？
選択と集中は特定事業に資源を集中させる戦略であるのに対し、多角化は複数の事業を展開してリスクを分散する戦略です。
どちらが優れているというより、企業の成長段階や市場環境によって適した方法が異なると考えられます。
Q4.選択と集中の対義語は？
選択と集中の対義語としては「多角化」が挙げられます。
また「集中」の対義語は「分散」とされ、経営では集中と分散のバランスをどう取るかが重要になります。
Q5.選択と集中で失敗する原因は何ですか？
主な原因として、コア事業の選定ミス、外部環境の変化の想定不足、サンクコスト（埋没費用）にとらわれた意思決定などが挙げられます。
また、縮小そのものを目的化すると行き過ぎた縮小均衡に陥り、成長機会の喪失につながる可能性があります。
まとめ
選択と集中は、コアとなる事業や将来的に期待できる領域にフォーカスし、集中的に高い成果や発展を得ようとする戦略を指します。
シナジー効果を生まない事業を切り捨てて、特定の事業に集中すれば、収益の向上やイノベーションの創出、コストの削減などが期待できるものの、多角的な事業に比べると、リスクは大きくなる点に注意が必要です。
多角化との違いやメリット・デメリットを理解した上で、自社に合った戦略を選択しなければなりません。短期的な収益ばかりを追求せず、長期的な視野に基づいて考えましょう。
特定の事業に集中するために、今経営している事業の一部を譲渡、売却する選択肢もあります。その際はぜひ以下の記事を参考にしてみてください。
